De Surinaamsche Bank (DSB) heeft gisteren haar financiële cijfers voor 2020 en 2021 gepubliceerd. De totale winst over deze periode bedroeg + SRD 654 miljoen, een enorm contrast met het verlies van – SRD 55 miljoen in 2019. Veel mensen dachten dat de DSB – een systeembank – in 2019 zou instorten en de andere banken zou meesleuren. Een zorg die ook door de Centrale Bank van Suriname als toezichthouder besproken is. Het management van DSB bewees het tegendeel en vertelt een verhaal dat hoop biedt in een tijd waarin de economische vooruitzichten van Suriname er somber uitzien.

We interviewen Steven Coutinho, die van augustus 2019 tot december 2021 verantwoordelijk was als CEO van DSB. Hoe slaagden hij en zijn managementteam (bestaande uit Van Rooij, Angela Sardjoe en hun managers, waarvan enkele doorstroomden naar de huidige directie) erin om de bank zo snel ten goede te keren? Welke lessen kunnen we leren voor het herstel van de economie van Suriname?

“Eerst is het belangrijk om je visie duidelijk te hebben”, zegt Coutinho. “Waar werken we naartoe en waarom? Hoe vertaalt dat zich in verbeterde cijfers voor de aandeelhouders / salarissen van de bevolking? De visie vertaalt zich altijd in cijfers die voortkomen uit:

1) het verhogen van de inkomsten door a, b en c te doen;

2) het verlagen van de kosten door d, e en f te doen; en

3) het beheersen van je risico’s door g, h en i te doen.

Dat hebben we bij DSB heel duidelijk gemaakt. Ontwikkel een meerjarige visie, verdeel die in jaarlijkse doelen, verdeel de doelen per afdeling en geef elk persoon in die afdeling hun individuele doel; coach vervolgens elk individu om die doelen te bereiken, elke week, elke maand, het hele jaar door. Het resultaat is de som der delen. Dit brengt mij bij Suriname: wat is onze 10 – 20 jaar visie? Wat is die droom waar we ons om kunnen verzamelen? Welke stappen zijn nodig om daar te komen? Hier is een sleutelvraag in dit alles: in welke sectoren moet onze bevolking werken om hoge salarissen en belastingen te kunnen genereren die vervolgens worden besteed aan gezondheidszorg, criminaliteitsbestrijding en onderwijs? Hoe coachen we onze bevolking in ons onderwijssysteem? Bieden we algemeen onderwijs of richten we ons op een specifieke set van vaardigheden op basis van de behoeften van de sectoren en de behoeften van elk individu? Hoe leiden we onze ambtenaren op die werken voor het publieke belang?

Als je over deze vragen nadenkt, wordt iets duidelijk: er is nog geen duidelijke visie voor Suriname. Die is er nooit geweest. En we betalen alleen de prijs in onze portemonnee.

‘’Ik denk dat de eerste stap die we moeten zetten, is samenkomen als volk om een ‘come to Jesus’ moment te hebben. Laten we het ‘Suriname 2040’ noemen. Twee weken van analyses en conclusies. That’s it! Met alle belangrijke stakeholders. Zodra de visie duidelijk is, kunnen we tenminste allemaal doelbewust werken aan iets positiefs in plaats van lege hoop te verkopen aan elkaar van witte elfjes en zwart goud. Als CEO hoop je niet. Je handelt doelbewust.

‘’Eerlijk gezegd is het creëren van de visie het gemakkelijkste deel van elke transformatie. Het moeilijkste is om andere mensen te laten handelen vanuit kansen in plaats van angst. Mijn ervaring in Suriname is dat de meeste organisaties worden gemanaged met angst. De baas zegt iets, en er is vervolgens geen weerwoord, geen ruimte voor discussie. Elk meningsverschil wordt gezien als kritiek op de baas en omdat zoveel bazen en managers zo onzeker zijn, bevinden te veel organisaties zich in een situatie waarin slechts een paar mensen de beslissingen nemen, terwijl de rest gewoon probeert de dag door te komen in rust en niet al te veel ‘dyugu dyugu’. Het heeft geleid tot te veel wantrouwen en negativiteit.

‘’Vorige week gaf ik toevallig een presentatie voor JCI Suriname over leiderschap. De meeste vragen draaiden om hetzelfde onderwerp: Hoe om te gaan met leiders en bazen die simpelweg onzeker zijn en daar eigenlijk niet zouden moeten zitten? In het Engels is er een duidelijk statement: ‘leadership matters’. Leiderschap maakt echt uit. Echt leiderschap begint naar mijn mening met het uitzetten van duidelijke verwachtingen van anderen en de daarmee gepaard gaande doelen. Dan wordt het belangrijk om ze onderweg de juiste vaardigheden bij te brengen om hun werk effectief en efficiënt te doen – en dat ze zich veilig voelen in dat leerproces. Dit is het moeilijke deel, omdat managers geschikt moeten zijn om anderen te coachen. En soms heb je die gewoon niet en dan moet je schuiven wat heel veel onrust (en vaak weer wantrouwen) veroorzaakt.

‘’Dat brengt me weer bij Suriname. Ik geloof eerlijk gezegd dat we niet altijd de juiste managers en leiders hebben op sommige sleutelposities in de overheid. Niet veel mensen zullen het hier met me oneens zijn. Hier is de crux: ze zijn daar niet door magie gekomen. Velen zijn ooit gekozen. En in deze crux ligt ons probleem: grote delen van de bevolking zijn afhankelijk gehouden, voorgelogen en zelfs hongerig gehouden zodat ze zullen stemmen op degenen die hun voedsel en een feest beloven. Hun stem is gemanipuleerd en door die manipulatie wordt onze bevolking nu gegijzeld door een paar mensen – ten koste van de rest.

‘’Een oplossing hiervoor is niet gemakkelijk, vooral nu grote olie-inkomsten het land zullen binnenstromen. Ik heb ook in een krant gezegd: “Schakel de democratie tijdelijk uit”. Velen hebben die uitspraak niet goed begrepen. De gevestigde belangen zullen er alles aan doen om hun macht over de staatskas te behouden, ongeacht wat. Ze zullen ons verarmde volk in busjes rondrijden en eten beloven. En we lopen zo het risico om Venezuela of Nigeria te worden. De oplossing is er echter ook. Een deel zit bij onze jeugd. Het is duidelijk geworden dat een groot deel van onze bevolking jonger is dan 35 jaar en niet gelooft in de leugens en de zeer duidelijke pogingen tot manipulatie. Om hen te bereiken, is een leider nodig die in hun taal kan spreken, die een duidelijke visie op de toekomst kan bieden en de nodige stappen om daar te komen, duidelijk maakt.

‘’Dan komt het tweede gedeelte: we hebben echt een zakenkabinet nodig. Politiek wat de stem vertegenwoordigt van een verarmd volk, zal keuzes maken die ons op de lange termijn echt duur komen te staan. Een zakenkabinet met technocraten is de enige manier om ervoor te zorgen dat er gedurende een korte periode duidelijke keuzes worden gemaakt die zorgen voor duidelijke oplossingen. We kunnen het in Suriname echt wel, zonder onze handen omhoog te houden, zonder buitenlandse inmenging. Surinaamse bodem. Dat heeft mijn team en personeel bij DSB ook bewezen.’’

AVA

Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) van DSB op 19 juni 2024, vroegen veel aandeelhouders, wat de positieve resultaten betekenen voor het dividendbeleid. Ook werden vragen gesteld over de continuïteit binnen de directie, na het vertrek van opeenvolgende directieleden en de druk van de Centrale Bank van Suriname als toezichthouder, die kortlopende toestemmingen geeft, ondanks degelijke resultaten bij de toetsing. De opkomst bij de vergadering was goed en de sfeer, zowel vanuit de aandeelhouders, als de Raad van Commissarissen en directie, was optimistisch. Met brede ondersteuning werden raadsleden herkozen, nieuwe raadsleden formeel verwelkomd en een nieuw directielid, Ashna Kamta, toegevoegd. Alexander van Petten promoveert tot Chief Operations Officer.

Qua beleid, legde de directie in een presentatie de aandacht op onder meer vernieuwing van de klantenservice (‘een 2.0 versie’), flexibele werktijden om tegemoet te komen aan ruimere bereikbaarheid, vernieuwing in de applicatie en de distributie van betaalpassen naar verschillende vestigingen. Met het product ‘flexi cards’, krijgen ouders bijvoorbeeld de mogelijkheid om prepaid bedragen ter beschikking van hun gezin te stellen en meer afstand te nemen van de cash-cultuur.